Bisnis Internasional

Evolusi Strategi di Procter & Gamble

Didirikan pada tahun 1837, Procter & Gamble yang berbasis di Cincinnati, lama menjadi salah satu perusahaan paling internasional di dunia.Saat ini P&G adalah raksasa global dalam hal konsumen bisnis produk dengan penjualan tahunan lebih dari $ 50  miliar, sekitar 54 persen di antaranya dihasilkan dari luar dari Amerika Serikat. P&G menjual lebih dari 300 merek termasuk Sabun gading, Tide, Pampers, makanan hewan IAM, Crisco, dan Folgers ke konsumen di 160 negara.

Secara historis, strategi di P&G sudah mapan. Perusahaan mengembangkan produk baru di Cincinnati dan kemudian mengandalkan anak perusahaan asing semi-otonom untuk memproduksi, memasarkan, dan mendistribusikan produk tersebut di negara yang berbeda. Dalam banyak kasus, anak perusahaan asing punya fasilitas produksi mereka sendiri dan menyesuaikan kemasannya, nama merek, dan pesan pemasaran untuk selera lokal dan preferensi. Selama bertahun-tahun, strategi ini menghasilkan mantap aliran produk baru dan pertumbuhan yang dapat diandalkan dalam penjualan dan keuntungan. Namun, pada 1990-an, pertumbuhan laba di P&G melambat.

Inti dari masalahnya sederhana; Biaya P&G terlalu tinggi karena duplikasi manufaktur yang ekstensif, pemasaran, dan fasilitas administrasi di berbagai tempat anak perusahaan nasional. Penggandaan aset dilakukan rasa di dunia 1960-an, saat pasar nasional tersegmentasi satu sama lain oleh penghalang untuk lintas batas perdagangan. Produk yang diproduksi di Inggris Raya, untuk Misalnya, tidak bisa dijual secara ekonomis di Jerman karena hingga bea tarif tinggi yang dikenakan atas impor ke Jerman. Oleh tahun 1980-an, bagaimanapun, hambatan untuk perdagangan lintas batas jatuh dengan cepat di seluruh dunia dan pasar nasional terfragmentasi bergabung ke pasar regional atau global yang lebih besar.

Juga, pengecer tempat P&G mendistribusikannya produk tumbuh lebih besar dan lebih global, seperti Wal-Mart, Tesco dari Inggris, dan Carrefour dari Perancis. Peritel global yang sedang berkembang ini menuntut diskon harga dari P&G. Pada tahun 1990-an P&G memulai reorganisasi besar-besaran dalam upaya untuk mengontrol struktur biayanya dan mengakui realitas baru pasar global yang sedang berkembang. Itu perusahaan menutup sekitar 30 pabrik di seluruh dunia, memberhentikan 13.000 karyawan, dan produksi terkonsentrasi di lebih sedikit pabrik yang bisa lebih menyadari skala ekonomi dan melayani pasar regional . 

Itu tidak cukup ! Pertumbuhan laba tetap lesu jadi pada tahun 1999 P&G meluncurkan reorganisasi keduanya dekade ini. Dinamakan "Organisasi 2005; ' hasil adalah mengubah P&G menjadi perusahaan yang benar-benar global. Itu perusahaan merobek organisasi lamanya, yang berbasis di negara dan wilayah, dan menggantinya dengan yang berbasis pada tujuh unit bisnis global mandiri, berkisar dari perawatan bayi hingga produk makanan. Setiap unit bisnis diberi tanggung jawab penuh untuk menghasilkan keuntungan dari produknya, dan untuk manufaktur, pemasaran, dan pengembangan produk. Setiap unit bisnis diberi tahu untuk merasionalisasi produksi, memusatkannya dalam lebih sedikit lebih besar fasilitas; untuk mencoba membangun merek global jika memungkinkan, sehingga menghilangkan perbedaan pemasaran antara negara; dan untuk mempercepat pengembangan dan peluncuran produk baru. P&G mengumumkan hal itu sebagai akibatnya inisiatif, itu akan menutup 10 pabrik lain dan memberhentikan 15.000 karyawan, kebanyakan di Eropa di mana ada duplikasi aset yang masih ekstensif. Biaya tahunan penghematan diperkirakan sekitar $ 800 juta. P&G berencana menggunakan tabungan untuk memotong harga dan meningkatkan pengeluaran pemasaran dalam upaya mendapatkan pangsa pasar, dan dengan demikian menurunkan biaya lebih jauh melalui pencapaian skala ekonomi.

Kali ini sepertinya strateginya kerja. Untuk sebagian besar tahun 2000-an P&G dilaporkan kuat pertumbuhan dalam penjualan dan laba. Secara signifikan, P&G pesaing global, seperti Unilever, Kimberly-Clark, dan Colgate-Palmolive, berjuang di saat yang sama jangka waktunya.